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或许，你看到瑞幸22亿财务造假可能会直接否定这家公司 但其实，瑞幸的商业模式挺NB的。而且，这家公司的执行更NB。 按理说，这完全具备了成功企业的必备条件，那么究竟是哪里出问题了呢？
01业界说瑞幸是画饼大王、故事King，但是这个饼本身的确是够大，够有想象空间。 需求端，咖啡本身具有成瘾性，粘度高，且毛利丰厚，意味着可以在单个用户身上赚取很多的钱； 而供给端，供应链和制作工艺成熟，可以标准化的供应，意味着可以规模化经营。 需求端+供给端=市场巨大 相比较欧美日韩等成熟咖啡市场人均一年300杯的水准，中国市场的人均简直低到令人发指。 有人说欧美国家的国情不同，但如果连同属于儒家文化的日本和韩国咖啡市场都这样，那么中国市场估计未来也很难逃脱真香定律。 一个很直观的证据是，在瑞幸成立之前，中国咖啡市场以年均10%的速度在增长。 不要说普及全中国人，光是让未来三四亿的中产阶级，一年人均100杯咖啡，市场已经很恐怖了。 中国是最大的消费国，咖啡人均低，增速快，简直一片蓝海。更关键是，这个行业的互联网程度普遍不高。 用闪电式扩张迅速去抢占巨大的增量市场，用互联网技术去改造传统行业 瑞幸的故事，正是这么开始的。
02瑞幸不仅仅想要让全中国人喝上咖啡，它最终想要做的，是成为中国人的生活方式。 什么叫生活方式？简单点理解就是生活中必不可少的一部分，也可以近似理解为新基建或品类代名词。 新基建比如说微信、淘宝、移动支付、外卖等；品类代名词比如说咖啡品类的星巴克、奶茶品类的喜茶、火锅品类的海底捞等。 作为消费品，瑞幸要成为的就是品类代名词，而且它要成为的不仅仅是【咖啡】的代名词，而是【生活消费】的代名词。 为了这个终极目标，瑞幸打造了三级火箭模式
所以，为什么瑞幸一开始就要自建流量池，用户必须要通过APP和小程序来下单，就是因为这个目的。 瑞幸后来拓展品类，卖奶茶、鲜食、坚果等，也都是围绕着这个三级火箭来打的。 基于三级火箭模式的互联网打法和神州系的路径依赖，瑞幸改造咖啡这个传统行业的做法就变得无比的简单粗暴了。 以【成为中国人的生活方式】为战略准星，咖啡要打造成为全民级别的流量入口，就必须要把中国人获取咖啡的成本降下来，让咖啡像互联网产品一样，不仅低成本，还要简单、方便、易获取。 于是，瑞幸提升咖啡性价比，降低顾客购买成本，打造平民咖啡（这里的价格指的是原价，而不是补贴后的价格，补贴是为了获客和培养用户习惯）。 然后疯狂开店扩张，充分覆盖用户的购买场景，让用户更方便快速的获得咖啡，最好是所想即所得。 无论是到店消费、自取、还是外卖，只要用户想要喝咖啡，瑞幸都能满足你。 敢于用这么快的扩张速度去解决咖啡“太贵、购买不方便”这两大痛点的，也只有一出生就带着互联网基因的瑞幸了。 传统咖啡企业并非不想快点解决这些问题，而是没办法这么快。 因为它们往往只是单纯的卖咖啡，就是一锤子买卖，交易结束就是结束了，企业后续是无法再次触达用户的，也就无法通过其它服务来赚钱。 价格降低意味着毛利降低，开店扩张意味着成本增加，如果没有合理的规划，扩张节奏过快，是很容易死掉的。 因为瑞幸自建流量池，具备了触达用户的能力，用户买完咖啡后不是交易的结束，而是服务的开始。 再通过三级火箭模式，前期的巨大投入在后期能赚回来，才使得疯狂扩张成为了可能。 很多人以为，瑞幸打造性价比和便利性，是为了干掉星巴克，其实不是。 星巴克主打的是轻奢、体验式的咖啡，瑞幸主打的是全场景、平民式的咖啡。瑞幸纯粹就是碰瓷星巴克而已。
03提起瑞幸与星巴克等传统咖啡企业不同的地方，就不得不说，瑞幸是一家真正的移动互联网企业。 与其它互联网+的传统企业不同，瑞幸并非只是单纯用互联网的方式卖咖啡，而是它本来做的就是互联网服务，只是这个服务刚好是卖咖啡而已。 这两者有什么区别呢？ 很多传统企业所谓的“互联网+”，只是说将产品和服务触网即可，比如说在天猫、京东、美团等上面开个店；再深入的只是在内部引入一些OA系统、CRM系统等来提升经营管理效率，本质上并没有发生什么变化，其内在逻辑、思维方式甚至行动准则仍然是按照传统行业的方式来进行。 星巴克算比较好的，懂得运用AI等互联网技术来改善自身的运营和管理。 而瑞幸对于它们就完全是个新物种，它一开始就是按照互联网的方式来做咖啡。 首先是闪电式扩张这点。 一旦MVP（最小产品/服务）闭环跑通，瑞幸便开始疯狂的扩张：2017年10月开出第一家店，2018年已经开了2000家，2019年再多开2500家店。 接着就是用数据来驱动公司运营。 将咖啡、APP服务等全部转化为数字，通过数据和算法来优化产品和服务，这完全是互联网公司才会有的玩法。 另外，门店选址、运营活动、广告投放等各方面，瑞幸完全按照互联网的方式来玩。 哪些地方开旗舰店，哪些地方开优享店，哪些地方开快取点，哪些地方只开外卖厨房店，是经过消费数据、当地信息等大数据计算后的结果。 通过电梯视频广告+朋友圈定位广告，迅速找到目标用户，精准营销。然后通过烧钱补贴来获客，社交激励来裂变，迅速将规模做大。 无论是战略还是打法，瑞幸都是完全按照互联网的方式。 要不是卖咖啡，你可能真的会误以为这是一家纯移动互联网公司。 或许也正因为如此，才导致了目前的困境。 04首先，MVP是否跑通就是根本问题。 为什么瑞幸要不停的补贴，因为补贴一旦停了，就没有那么多人来了，证明在常规价格下，瑞幸的留存和复购是很糟糕的，这也是瑞幸不愿意公开自己的留存的原因。 而这其实只意味着一件事，MVP并未跑通，瑞幸烧钱没有烧出真正的需求和用户 过去的烧钱大战，无论打车、O2O外卖、共享单车，烧钱其实都烧出了真正的用户，补贴真的就是普及和教育市场，因为这些是已经被传统方式验证过的刚需和痛点，只是用互联网的方式重新做一遍而已 而咖啡作为消费品，在当前的中国还并不属于全民性的刚需。 如果是像粮食、油盐等这些刚需消费品，价格变动引发的需求的变动其实是很小的，这个才是刚需消费品。 瑞幸靠补贴和优惠券才来的用户当然对咖啡有需求，但很可惜的是，咖啡对于它们不是刚需，所以需求跟随着价格的弹性变动就很大。 瑞幸又不像拼多多，通过拼团有效的将成本降了下来，让便宜优惠成为其长期有效的策略，所以补贴只能是短期的市场行为。 所以，瑞幸所谓的第一家店的MVP，或许只是流程跑通了，又或许只是在特定的咖啡偏好群体里跑通，而瑞幸想要做的全民级别的商业可行性并未得到充分验证。 更尴尬的是，就算是原来咖啡的真正目标人群，瑞幸可能都没留住。 他们是星巴克、costa的目标群体，要留住他们，首先需要在咖啡这个层面进行打磨。 瑞幸没留住他们，是因为瑞幸当前的目标特别明确和简单，就是规模。 提供一个【可用】的产品，跑马圈地，等到占领市场后，再慢慢改进产品，变成【好用】，所以瑞幸的钱更多花在怎么获取用户，扩大市场上，而不是下功夫在咖啡本身，所以连很多咖啡爱好者也没能真正留住。 看看星巴克APP的会员，复购率300% 所以，瑞幸的第一个致命点是，MVP并没有真正跑通，闪电式扩张只是基于对未来市场的想象，全民性的咖啡刚需并没有得到验证。 而要想验证咖啡市场的全民性，可能真的需要开到了才知道，这也意味着的确是需要一家一家的去开。 所以开店本身没有错，错的是在需求没有得到验证的情况下，在咖啡这个行业，开启了最激进的闪电式扩张的做法，这是第二个致命点。 05瑞幸能够比传统咖啡企业更快开店，是因为它具有互联网企业的触达能力，但是这个【快】是有个界限的。 传统咖啡企业无法那么快解决【太贵、便利性】这两个痛点，是因为商业模式的制约，一个是触达能力，另外一个就是成本考量。 瑞幸是一家互联网企业，但是它做的生意是咖啡，核心交付在线下，边际成本不为0，一样要收到成本的制约。（边际成本是经济学术语，指的是每增加一个产品或者服务需要增加的成本） 运营成本是无论线上线下的公司都无法避免的成本，关键就是产品的边际成本。 纯互联网产品的边际成本几乎为0，抖音多服务一个用户，不会多增加什么成本，而瑞幸每开一家店，每卖出一杯咖啡，都需要租金、人工、原材料等，都是真金白银的成本，这就是瑞幸闪电式扩张的天花板。 另一方面，闪电式扩张关键是财务要撑得住，财务要撑得住，就必须要不断有钱烧，所以瑞幸必须要不断融资。 而资本看什么，就是看你烧钱是否真的烧出了用户和需求，或者是否烧出了正向循环。 在闪电式扩张中，低效、混乱的管理不是问题，一切的指标只围绕着速度来进行，这个速度，是抢占市场和用户的速度。 所以归根到底，瑞幸的困境其实说白了跟很多新零售公司的困境一样：这本质上是零售的生意，底层还是需要遵循零售的本质。互联网技术可以给它赋能，但是完全用互联网的方式去做，而忽视了业务本身的限制，往往结局都不太好。 咖啡市场的增长远远跟不上瑞幸扩张的速度，烧钱没有烧出真正的需求和用户；过度看重互联网模式，忽视业务本身的限制。 这两个原因叠加，彻底摧毁了瑞幸的健康增长，而要跟资本市场拿钱，就只能造假了。
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